인용구까지 담기엔 너무 길어져서, 구글 Docs에 인용구 부분을 포함해서 발행했습니다.
리뷰.
블리츠스케일링은 비효율을 감내하고서라도 급격한 성장을 통해 퍼스트-스케일러 우위에 기반한 해자 Moat 를 만들어내는 것을 말합니다.
블리츠스케일링은 업종, 규모, 지역과 관계 없이 할 수 있지만 (Part 5) 모든 기업이 블리츠스케일링을 할 수도, 할 필요도 없습니다. 우리 기업 상황에 맞지 않는데 블리츠스케일링을 할 경우 엄청나게 빠른 실패 (blitzfailing) 를 낳을 뿐입니다. (Part 3) 블리츠스케일링이 이치에 맞는 유일한 경우는 시장으로 진입하는 속도가 엄청난 결과를 내는 데 대단히 중요한 역할을 할 때 ‘뿐’입니다. (Part 3)
블리츠스케일링을 성공적으로 하기 위해서는 비즈니스 모델 이노베이션 Business Model Innovation (Part 2), 전략 이노베이션 Strategy Innovation (Part 3), 경영 관리 이노베이션 Management Innovation (Part 4)을 해야합니다.
블리츠스케일링은 비즈니스 모델 혁신을 기반으로 합니다. 해당 기업의 비즈니스 모델이 4가지 성장 인자 (시장 규모, 유통, 매출 총이익, 네트워크 효과) 의 전부 또는 일부를 가지고 있어야 하며, 2가지 성장 제약 인자 (제품 – 시장 궁합 부족, 운영 확장성) 을 이겨내야합니다. (Part 2)
빠른 성장을 위해 비효율을 감내해야 하는 블리츠스케일링은 전략적 접근이 필요로 합니다. 블리츠스케일링을 언제 시작해야할지, 언제 멈춰야 할지, 성장 단계별로 어떻게 다른 전략을 써야할지 잘 설명하고 있습니다. (Part 3)
급격한 성장은 경영 관리 Management 에 여러가지 문제를 발생시키기 마련입니다. 그런 문제에 어떻게 대응하냐에 따라 블리츠스케일링의 성패가 갈릴 수 있습니다. 회사와 조직이 성장함에 따라 (물론 블리츠스케일링하는 조직은 문제가 더 ‘빨리’ 뻥뻥 터지겠죠? ) 조직이 어떻게 변화해야하는 지에 대해서 안내합니다. 꼭 블리츠스케일링을 하는 조직이 아니더라도 성장하는 대부분의 조직이 겪게 되는 문제인터라 도움이 많이 됩니다. (Part 4)
전반적으로 편집과 번역이 잘 된 편이지만, 원서의 구성을 따르지 않고 파트별 제목이나 소제목을 좀 멋스럽게 쓴 것이 오히려 책의 구조를 파악하기 힘들게 합니다. 굉장히 논리적인 구조로 구성된 책인터라 원서의 목차 구성을 따랐으면 더 좋았을 것 같습니다.
두번째 읽으면서 애초에 원서를 함께 봤으면 좀 더 좋았을 것 같아, 원서를 참조하여 목차와 주요 개념 등을 원서의 단어, 문장 등을 참조하여 다시 정리해봤습니다. 도움이 되길 바랍니다.
원서 기준 목차 제목.
- 서문
- Part 1 : Whait is Blitzscaling 블리츠스케일링이란 무엇인가?
- Part 2 : Business Model Innovation 비즈니스 모델 이노베이션
- Part 3 : Strategy Innovation 전략 이노베이션
- Part 4 : Management Innovation 경영 관리 이노베이션
- Part 5 : The Broader Landscape of Blitzscaling 블리츠스케일링, 더 넓게 조망하기
- Part 6 : Responsible Blitzscaling 사회적 책임감을 갖는 블리츠스케일링
주요 개념 요약.
Part 1 : 블리츠스케일링이란 무엇인가?
What is Blitzscaling
블리츠스케일링
- 공격적이고 전면적인 성장 프로그램
- 불확실한 상황에서도 효율보다 속도를 우선
- 성장하기 위해 극도의, 가차없는, 위험한, 비효율적인 죽기 아니면 까무러치식으로 사업에 접근하는 것
- 믿기 힘든 속도로 엄청나게 규모를 확장시키는 전반적인 기업 체계와 구체적인 기술, 이 모두를 이르는 말이다.
스타트업 성장 방식 The types of scaling
기업은 그 기업의 라이프사이클에 따라 다른 종류의 스케일링을 적용할 수 있다. 구글이나 페이스북과 같은 기업들이 겪는 표준적인 순서 canonical sequence 는 Classic start-up growth (PMF 확인, 시장성 확인) → Blitzscaling (경쟁자를 압도하는 업계 선도자 위치 점유) → Fastscaling (업계 선도자 위치에서 성장 계속)→ Classic scale-up growth (효율성을 고려하며 성장)
초기의 느린 성장 이후 급속한 가속이 뒤따르고 일정한 지점에서 완만해진다.
회사가 지속적인 상승 궤도를 유지하려면 한 사업 부문의 블리츠스케일링이 끝난 시점에 바로 다음 사업의 블리츠스케일링이 이뤄져야 한다.
블리츠스케일링의 3가지 기본 특징
1. 블리츠스케일링은 “공격이자 방어” 전략이다.
- 공격
- (급속한 성장을 통해) 불시에 시장 장악
- 대응 체계를 갖추기 전에 장기적 경쟁우위 확보로 방어를 어렵게 만듦
- 투자자는 시장 주도자를 선호함
- 방어
- 급속한 성장은 반격할만한 시간과 여지를 없앤다. 당신이 취한 조치에 반응하는 데만도 버겁다.
2. 블리츠스케일링은 ‘시장 선점자가 경쟁우위를 갖는’ 선순환을 통해 성장한다.
- 최초 스케일러 우위 First-scaler advantage
- 시장 선점자에게는 제휴 파트너, 인재, 투자자가 모인다
3. 블리츠스케일링은 엄청난 잇점과 잠재적인 이익을 기대하게 하는 동시에 엄청난 위험을 수반한다.
급속한 성장은 많은 문제를 해결하는 동시에 많은 문제를 만들기도 한다. 문제가 발생할 것이라는 것을 인지하고 지속적인 대응해야한다.
블리츠스케일링을 하기 위한 3가지 핵심 기법 Key techniques
1. 비즈니스 모델 이노베이션 Business Model Innovation
기업이 고객을 확보하고 고객에게 상품이나 서비스를 제공함으로써 돈을 버는 방법인 비즈니스 모델을 혁신하는 것. 혁신적인 비즈니스 모델을 고안, 발명했을 때 진성한 성장이 가능하다.
2. 전략 이노베이션 Strategy Innovation
블리츠스케일링은 단순한 공격적 성장 전략을 넘어선다. 블리츠스케일링에는 불확실한 상황에도 불구하고 효율보다 속도를 우선시하는 것처럼 전형적인 비즈니스 사고로는 이해할 수 없는 일을 하는 것이 포함되기 때문이다. 엄청난 위험과 불확실성에서도 초고속 성장을 추구해야한다.
3. 경영 관리 이노베이션 Management Innovation
초고속 성장은 조직과 직원들이 극도의 긴장 상태에 놓이게 만든다. 블리츠스케일링에 수반된 유형의 성장은 인사 부문에 상당한 문제를 일으킬 수 있다. 전형적으로 성장하는 기업과 확연히 다른 접근법으로 경영해야한다.
Part 2 : 비즈니스 모델 이노베이션
Business Model Innovation
좋은 비즈니스 모델의 공통적인 특징
블리츠스케일링은 비즈니스 모델 혁신을 기반으로 한다. 해당 기업의 비즈니스 모델이 4가지 성장 인자 (시장 규모, 유통, 매출 총이익, 네트워크 효과) 의 전부 또는 일부를 가지고 있어야 하며, 2가지 성장 제약 인자 (제품 – 시장 궁합 부족, 운영 확장성) 을 이겨내야한다.
4가지 성장 인자 Growth Factors (시장 규모, 유통, 매출총이익, 네트워크 효과)
1. 시장 규모 Market size
- 총유효시장 TAM, Total Available Market
- 빠르게 성장하는 시장
- 벤처 스케일 venture scale (일반적으로 최소 연매출 10억 달러의 시장)
- 시장 규모는 기존 업체의 점유한 시장을 빼앗아오는 것만이 아니라, 낮은 비용과 제품 개선을 통해 새로운 고객을 창출하여 시장을 넓힐 수 있는 지 확인하는 것도 중요
2. 유통 distribution
- A) Leveraging Existing Networks (기존에 존재하는 다른 네트워크를 레버리지)
- 페이팔 – 이베이
- 에어비앤비 – 크레이그리스트
- 징가 – 페이스북 (애니팡 – 카카오톡)
- 인스타그램 – 페이스북, 트위터
- B) Virality (Organic / Incentivised)
- Organic : 제품의 사용이 Viral 기작을 내재화하고 있거나 (토스/페이팔 송금, 피그마/드랍박스 등 문서/파일 공유 서비스, 핫메일 서명), Viral 을 쉽게 할 수 있도록 돕는 기능을 가지고 있거나 (공유하기 버튼, 초대를 위해 주소록 가져오기, 바이럴리티 소스)
- incentivised : 금전 / 비금전 보상
유통 전략이 바이럴리티에 초점을 두고 있다면, 리텐션에도 신경 써야한다. 바이럴리티는 대부분 무료이거나 프리미엄 freemium 인 제품을 필요로 한다. 유료 제품의 바이럴리티만 활용해서 거대한 규모로 성장한 기업은 단 하나도 없기 때문이다.
3. 매출총이익
- 매출에서 원가가 차지하는 비중이 낮을수록 좋다.
- 소프트웨어 기업은 제조업 경제 체제 중심의 구경제 기업들에 대비해 매출총이익이 높다. (페이스북 VS. 현대자동차)
4. 네트워크 효과
- 많이 오해하는 개념 : 바이럴리티 (이하 바이럴) VS. 네트워크 효과 (이하 NFX)
- 바이럴은 획득의 영역, NFX는 유지, 방어력, 해자 moat 의 영역
- 구경제 기업의 해자 : 브랜딩, 규모의 경제, 스위칭 코스트 등 – 기본적으로 자본뿐만 아니라, 시간이 많이 소요됨
- 네트워크 효과 : “이용자가 늘어날수록 기존 이용자, 신규 이용자들이 느끼는 제품이나 서비스의 가치도 올라간다. 이 때 그 제품이나 서비스는 긍정적인 네트워크 효과의 영향을 받는다” (수요측 규모의 경제 demand-side economics, 긍정적인 외부 효과 positive externalities)
- 네트워크 효과는 초고속 성장과 가치 창출로 이어지는 선순환을 낳는다. 이것은 신규 진입자가 진입하기 어렵게 만든다. 신규 업체가 기존에 네트워크 효과를 선점한 기업과 필적하기 거의 불가능하기 때문이다. (customer lock-in)
- 네트워크 효과의 결과인 ‘수확 체증의 법칙 increasing returns to scale’ 은 결과적으로 독점적 평행 상태를 낳는다.
<블리츠스케일링>에 언급된 네트워크 효과에 대해 더 알아보기
2가지 성장 제약 인자 Growth Limiters
- 1. 제품 – 마켓 궁합의 부족 Lack of product / market fit
- 2. 확장에 대한 대응 부족 Operational Scalability (운영 확장성)
- 조직이 커지고 사용자가 늘어나는 상황에 제대로 대처하지 못한다면 아무리 확장 가능한 경제 모델을 설계한다고 해도 소용이 없다. (인적 자원 제약, 인프라 제약)
검증된 비즈니스 모델 패턴 Proven business model patterns
1. 원자보다 비트 Bits rather than atoms
성장 인자는 많고
- 지역의 제약이 적음
- 스케일업하는 데 용이
- 유통 용이
- 네트워크 효과 활용 용이
- 매출에 따른 변동비용이 적어 이윤율이 높음
성장 제약 인자는 피하기 용이함
- PFM 을 찾는데, 비용이 크게 들지 않음 (지속적인 업데이트)
- 훨씬 적은 인원으로도 유지 가능
소프트웨어로 인해 원자 기반 사업의 규모를 넓히는 일도 더 용이해짐
2. 플랫폼 Platforms
3. 무료와 프리미엄 Free or freemium
4. 마켓플레이스 Marketplaces
5. 구독 Subscriptions / SaaS
6. 디지털 굿즈/아이템 Digital Goods
7. 피드 / 뉴스 피드 Feeds
비즈니스 모델 혁신의 근간 The underlying principles of business model innovation
1. 무어의 법칙 Moore’s law
2. 자동화 Automation
3. 최적화가 아닌 적응 Adaption, NOT Optimization
4. 이단아 원칙 The contrarian principle
Part 3 : 전략 이노베이션
Strategy Innovation
언제 블리츠스케일링을 시작해야만하나?
블리츠스케일링이 이치에 맞는 유일한 경우는 (공격적인 이유에서든 방어적인 이유에서든) 시장으로 진입하는 속도가 엄청난 결과를 내는 데 대단히 중요한 역할을 할 때 ‘뿐’이다. (…) 모든 스타트업이 블리츠스케일링을 할 수 있거나 해야하는 것은 아니다. (…) 성급한 블리츠스케일링은 아주 고통스러운 (그리고 빠른) ‘블리츠페일링 (blitzfailing) 으로 이어질 수 있다. 184 ~ 185p
당신 회사가 지금 블리츠스케일링을 할 수 있는 지 알고 싶다면 다음 몇가지를 확인해야한다.
- 새롭고 큰 기회인가? A big new opportunity : 새롭고 큰 기회는 대개 기술적 혁신이 새로운 시장을 만들거나 기존 시장에 혼란을 가져왔을 때 나타난다.
- 퍼스트-스케일러 우위를 만들 수 있는가? First-scaler advantage : 해자를 만들 수 있는 규모의 경제 달성, 네트워크 효과를 만들 수 있는 임계량 달성. 선점했다고 성공할 수 있는 게 아니다. 최초의 스케일러가 되어야 한다. 네트워크 효과나 락인 효과를 확인할 수 없을 경우, 퍼스트 스케일러 우위는 존재하지 않을 수 있다.
- 가파른 학습 곡선을 가질 수 있는가? Learning curve : 문제 해결을 위해 학습 곡선을 만드는 일은 비용이 많이 들고 고통스럽다. 하지만 이것은 다른 기업들이 쉬 따라올 수 없는 해자를 만든다 (언카피어블, 이노베이션 스택)
- 경쟁 상황 Competition : 빠른 성장으로 경쟁 위험을 줄일 수 있는가?
언제 블리츠스케일링을 멈춰야만하나?
- 성장률의 저하 Declining rate of growth (relative to the market and competition)
- 유닛이코노믹스 악화 Worsening unit economics
- 직원 생산성 악화 Decreasing per-employee productivity
- 경영 간접비 증가 Increasing management overhead
이런 갑작스러운 성장 둔화 외에도 알아챌 수 있는 징후로는 “내분” internal conflict 이 있다.
블리츠스케일링은 계속적인 문제해결 과정이다 Blitzscaling is iterative
성공적인 블리츠스케일링은 계속적인 문제 해결 과정이다. 5단계의 조직 규모에 따라 같은 문제더라도 모두 다른 솔루션이 필요하다. 따라서 어떤 단계에서 문제를 해결하더라도 그것은 완전히 해결된 것이 아니다. 회사가 성장하면 동일한 문제를 새롭고 어쩌면 근본적으로 다른 환경에서 다시 해결해야한다.
각 단계별로 블리츠스케일링 전략은 어떻게 바꾸어야하나?
가족과 부족 단계 (100명 미만) 규모에서 블리츠스케일링을 하는 스타트업은 보통의 스타트업보다 아주 빠른 속도로 움직이는 것이 힘들다. 이를 해결하는 방법은 3가지다.
- 당신이 유일하게 시장 안에 있는 이들 중 유능한 주자일 때 (!)
- 시장에서 눈부신 성장 전략을 간파한 첫번째 주자일 때 (!) – 페이팔 : 극단적으로 빠르고 비용면에서 효율적인 사용자를 확보하기 위해 바이럴 마케팅을 활용한 첫번째 업체
- 더 과감하게 스케일링을 추구하여 스스로를 경쟁자들과 차별화시킬 수 있을 때 : 단점은 실패에 따른 비용이 크다는 것. 그러나 이런 비용은 고부가가치를 일으키는 승자독식 시장에서 최초 스케일러라는 우위를 점했을 때 얻게 될 혜택에 비하면 그야말로 새 발의 피다.
창업자는 각 단계에 따라 다른 역할을 해야한다
- 1단계 (가족 Family) : 직접 초고속 성장의 레버를 당긴다.
- 2단계 (부족 Tribe) : 레버를 당기는 사람을 관리한다.
- 3단계 (마을 Village) : 레버를 당기는 조직을 설계한다.
- 4단계 (도시 City) : 목표와 전략에 대한 높은 레벨의 의사 결정을 한다.
- 5단계 (국가 Nation) : 블리츠스케일링을 멈출 조직/제품과 새롭게 블리츠스케일링해야할 조직/제품을 판단한다.
Part 4 : 경영 관리 이노베이션 Management Innovation
블리츠스케일링에 대응하기 위한 8가지 전환 8 key transitions
- 조직의 규모가 커질 때 인적 관리도 달라져야 한다 Small teams → Large teams
- 제너럴리스트에서 스페셜리스트로 Generalists → Specialists
- 실무자에서 관리자, 그리고 경영자로 Contributors → Managers → Executives
- 일대일 대화에서, 일대다 커뮤니케이션 방식으로 Dialogue → Broadcasting
- 영감에서 데이터로 Inspiration → Data
- 한가지에 집중할 때와 동시다발적으로 움직여야할 때 Single focus → Multithreading
- 해적에서 해군으로 태세 전환 Pirate → Navy
- 설립자에서 리더로 Scaling yourself : Founder → Leader (위임 Delegation, 증폭 Amplification, 자기 계발 Making yourself better)
블리츠스케일링에 대응하기 위한 9가지 반직관적인 규칙 9 counterintuitive rules of blitzscaling
- 혼란을 기꺼이 수용하라 Embrace chaos
- 가장 적합한 사람이 아닌 바로 지금 필요한 사람을 영입하라 Hire MS. Right NOW, NOT MS.Right
- ‘잘못된’ 관리도 때로는 용인하라 Tolerate “bad” management
- 부끄러운 수준에서 제품을 론칭해라 Launch a product that embarrasses you (완벽하다면 늦은거야!)
- 불길이 타오르게 내버려둔다 Let fires burn
- 규모가 나오지 않는 일을 한다 Do things that don’t scale (theowaway work)
- 고객을 무시하라 Ignore your customers
- 너무 많다 싶을 정도의 자금을 모아라 Raise too much money
- 문화를 진화시켜라 Evolve your culture
Part 5 : 더 넓은 블리츠스케일링의 지형
The broader landscape of blitzscaling
실리콘밸리 테크 기반 소규모 스타트업만 블리츠스케일링을 할 수 있는 게 아니다. 전통 산업에서도, 대기업도, 비영리기업/단체도, 실리콘밸리가 아닌 다른 지역에서도, 중국에서도 할 수 있다. 그리고 기성 기업은 블리츠스케일링에 대한 방어를 할 수도 있다.
전통 산업에서의 블리츠스케일링 Blitzscaling beyond high tech
강력한 성장 인자 (시장 규모, 유통, 매출총이익, 네트워크 효과) 들을 입증하고 성장을 가로막는 제약인자들을 극복할 수 있는 업꼐라면 어느 분야든 블리츠스케일링을 할 수 있다. 359p (자라 케이스, 셰일 업계 소개)
대기업에서의 블리츠스케일링 Blitzscaling within a larger organization
스타트업은 대기업에 비해 잃을 것이 훨씬 적기 때문에 더 민첩하게 움직인다. 이것은 스타트업이기 때문에 갖는 이점이기도 하다. 반면 대기업은 규모가 크기 때문에 상대적으로 속도와 위험을 감수하는 부분에서 약점이 있을 수 밖에 없다. 다만 이 약점을 극복하기 위해 더 큰 이점을 찾으면 된다. – 367p
대기업의 이점 Advantage
- Advantage #1 : Scale 규모 (대규모 자본과 자원을 조달할 수 있는 규모)
- Advantage #2 : Iteration 반복 가능 : 충분한 자본을 기반으로 여러번 반복할 수 있는 능력 (마이크로소프트 케이스)
- Advantage #3 : Longevity 장기전 가능
- Advantage #4 : M&A
대기업의 약점들 Disadvantage
민첩하지도, 빠르지도 못하는 것 외에도 여러 약점들이 있다.
- disadvantage #1 : Incentives 인센티브 : 장려책이라고 번역되어있는데 좀 애매함. 대기업은 스타트업보다 실패의 대가는 크고, 성공의 대가는 기존에 영위하고 있던 사업에 비교했을 때 작은 경우가 많다.
- disadvantage #2 : Unstaged commitment 투자가 실행/집행 단계까지 올라오지 않음
- disadvantage #3 : Public market pressure 주식 시장의 압박
대기업에서의 블리츠스케일링 핵 hack
- 이점과 약점을 염두에 두고 대기업이 블리츠스케일링하려면, 이미 블리치스케일링을 해봤던 사람들과 기업이 활용한 방법을 이용해야 한다.
- 블리츠스케일링 스타트업과 제휴
- 벤처투자자들의 조언을 받는 것
- 새로운 프로젝트로 분리해 일반 프로젝트와 다르게 독립적으로 관리하는 것
Part 5 : 사회적 책임을 지는 블리츠스케일링
Responsible blitzscaling
책임감과 속도를 결합해야 한다. 성공적으로 최초의 스케일러 우위를 차지하되 강력한 도덕적 잣대를 개발해 따르게 하는 것이다. (416p)
책임 있는 블리츠스케일링은 중요하다. 간혹 성공한 블리츠스케일러들을 보면 단순한 기업 수준을 넘어서기 때문이다. 기업은 자신이 속한 사회의 구조에 영향을 미친다. 블리츠스케일러들이 지켜야 할 책임은 단순히 법을 지키면서 주식의 가치를 최대화시키는 것을 넘어선다. 기업의 활동이 더 큰 사회에 어떤 영향을 미칠 수 있다는 것을 염두에 두고 그에 대해서도 책임을 져야 한다. 책임 있는 블리츠스케일링은 도덕적 의무를 넘어서 좋은 사업전략이기도 하다. 사회는 당신이 살고 있는, 당신의 회사가 운영되는 생태계를 제공한다. 즉, 사회가 당신의 성공에 대한 책임을 주장할 수 있다. (420p)
성장 속도를 늦추지 않으면서 책임 있게 블리츠스케일링을 하는 열쇠는 다양한 유형의 위험을 구분할 줄 아는 것이다. (422p)
(끝)
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